在企业里，销售部门与售后服务部门经常发生矛盾或磨擦：销售部门从用户那里得到用户的抱怨，产品功能没有达到用户的需要，公司售后服务不到位，所以用户缺乏进一步购买公司产品的意愿。由于用户口碑不好，进而影响了销售部门的市场开拓，销售部门往往把销售业绩不佳归咎于公司的产品和服务。然而，售后服务部门对此并不买账，认为销售部门自身的能力不足才是主要原因，而且销售部门出于达成销售目的，经常从用户（或客户）那里承诺明显不合理的服务要求，给正常的售后技术活动造成严重的影响。
如何提高销售部门的能力以达到提升业绩的目的，本文不去讨论，而是对销售与服务的矛盾的产生根源和解决思路作一探讨。
一、问题的根源
销售部门是以销售产品（或服务）为目标的，通常，在企业的绩效考核里，销售部门是以年度合同额为主要考核指标的。在这种驱动力之下，销售部门对公司的用户售后服务部门大都有简单的想法：你们应该把用户的问题解决了，不要让用户有任何抱怨，否则就影响我的销售了。至于为了搞定用户，你们花多大的代价不是我关心的。
但公司售后服务部门并不一定以用户再次购买公司产品为目标，而是以用户的满意度为目标。售后服务部门往往受到有限资源的影响，他们很难做到所有用户达到最大程度的满意。实际上，在绝大多数的企业里，资源始终是有限的，相比之下用户的需求欲望大得多，要做到用户完全的满意是困难的，要做到全部的用户都达到完全满意更是不可能的。所以，更多的是一种权衡，在有限资源条件下，达到一定的满意度，或部分用户满意。
于是，销售部门和售后服务部门的矛盾首先是目标不一致！目标不一致就会导致行动的不一致。
其次，对于用户的价值判断标准，这两个部门并非一致。销售部门对于某个用户提出的要求，可能要求售后服务部门尽量处理和满足，那怕以较大的亏本代价。这是基于销售部门对于这个用户有潜在项目，基于中长期市场价值的判断，觉得此时的投入，将来一定有回报。而售后服务部门不一定这么认为，他们看到的是该用户消耗了大量的技术资源，造成对其他用户的服务紧张态势，并且对销售部门的研判也不一定认同。
这种用户价值判断标准不一致，也引发了双方对彼此之间行动价值认可的问题。
二、解决思路
曾经看过这么一篇文章，解释我们看到的一种现象：我们乘坐飞机去某地，在候机和登机的时候，大家都听从机场和机上空乘人员的安排，安静的候机，排队按次序登机，按座位就坐，一切都显得井然有序，大家彬彬有礼，互让有余。然而到飞机到达目的机场落地后，大家就争先恐后地站在过道，拿取行李，机上拥挤凌乱一片。为什么会这样？
这篇文章给出的答案是：目标的一致性问题！飞机起飞前，大家要去的目的地是一样的，并且，所有人都是乘坐同一架飞机，没有人能够可以通过努力而先一步达到目的地，所以应该说，大家这个时候的目标是一致的：安全抵达某地。在目标一致的情况，就可以做到一致有序的行动。而当飞机落地后，大家原先的一致目标已经实现了，接下来大家的目标就五花八门了：有的要转机，有的要赶长途汽车，有的要坐大巴进市区，有的要等接机人，等等，所以大家都想尽快地离开飞机而到所需要去的地方，这时自然就会出现凌乱的行动。
这篇文章说明了一个道理：目标的一致性是解决行动的一致性关键点。
所以，要解决两个部门的矛盾和磨擦，首先要把两个部门的目标统一起来，进而解决用户价值评判标准问题，才能让两个部门处于分工合作，优势互补，科学合理地促进用户服务和市场价值的健康发展。
三、建立一致化目标和用户价值评价体系
在有限的资源投入前置条件下，实现公司对用户增值服务业务的增长，达到正向的利润产出，这应该是销售部门和售后服务部门共同的目标。由此，务必让销售部门懂得如何珍惜售前服务技术成本的使用，售前服务部门也以销售部门的产出为激励目标，才能真正消除两者之间的矛盾。
用户价值评价体系是用来对用户进行分类，以便对不同分类的用户区别对待，采取不同的措施。
用户价值评价体系由经济指标、用户忠诚度、服务效应和用户特征等指标。其中：
经济指标：由维护费、应收款及时回收等组成；
用户忠诚度：由用户反复购买用户产品的意愿、用户主动与公司沟通的意愿、用户向其他客户推荐使用公司产品的意愿等组成；
服务效应：协调交流的难易程度、用户对公司的评价与公司投入资源的性价比；
用户特征：用户的规模、市场影响力等；
上述指标可以整合成一个综合指标——用户价值指标，用于对用户的综合评估和分类。用户价值指标与用户的增值利润虽然不能直接对等，但应该有很强的相关性。因此，它可以帮助销售、售后、客服人员比较客观地认识用户价值，针对性地采取措施以不断地提升用户价值。
在服务资源不足的情形下，用户价值指标可以用于指导解决服务冲突的问题：谁的用户价值大，谁就可以优先得到服务。
其实销售和售后和相辅相成，相互合作的关系，两个岗位都是给客户提供一种服务，只是在客户的不同阶段，不同岗位发挥的主导型作用不同。在客户没有成交以前，销售为主，售后为辅。有人说，关售后什么事，我的客户都是我自己搞定的，售后根本没有参与。一个公司客户在成交以前，销售要去寻找这个客户，然后给客户讲一下我们公司产品的优点，以及可以给客户提供的售后服务，这个售后服务就是售后服务部门制定一些日常的售后服务规则，然后简单培训给前端销售，销售拿过来告诉客户，便于自己的产品能被客户认可，进而达成订单。试想，如果你给客户说的服务，售后部门后期不按照你说的提供，客户是不是感觉有种被骗的感觉，客户是不是会流失，所以，在订单达成的前期，客服部门并不是没有参与，而是只是辅助参与了而已。
我们再说一下销售成交以后，有人说，客户成交了，使用产品的过程中，难免会有产品故障，会产生售后服务，这个时候，全是售后的事情，和销售就没关系了，这个说法明显也是错误的。给客户提供售后服务的时候，售后服务部门占主导地位，销售居于辅助地位，销售把客户出现的问题，交给我们公司处理售后问题更专业的售后部门，让客户感觉我们公司分工明确，专业的人做专业的事情，才能让客户享受更专业的服务。关于售后的大部分工作，全部是我们的售后来协调、跟进，如果在协调或者跟进过程中出现了问题，需要销售出面协调的时候，销售要全力配合客服部门，把售后问题向前推进，解决客户的问题，才是第一位的，而不是推脱，当甩手掌柜。随着客户售后服务数据的增多，那些设备容易出问题，那些地方容易出问题，那些设备或者服务的售后我们是无法支持的，或者支持的力度是怎样的，这些都需要售后部门出具一些数据，用来指导销售和产品经理的工作。
所以一个公司的销售和售后是相互协调，相互促进，更需要相互配合，任何企图割裂两者关系的想法都是站不住脚的。
