前段时间，读了傅盛先生写的“认知三部曲”，我特别喜欢傅盛先生说的，“所谓成长就是认知升级”。
      但我认为，在一个企业中，仅个人的认知升级还没用，只有团队——特别是管理团队——的认知升级了，企业才有可能顺利发展。
      我举两个案例吧。
      第一个案例：
      最近，有一位做贸易的老板找到我，希望我给他们做顾问，按老板的说法，他的企业快不行了，希望我能“救救”他。
      我去这个企业了解了一下，并与老板及高管团队每个人都做了交流，发现老板与高层团队的认知有很大的差异。高管团队反映，老板每次开会，都谈得很散，“没有重点”（这是高管团队说的），一会说这么做，一会说那么做，我们根本不知道该怎么做。我跟老板交流后发现，老板的思路特别活跃，说话是“跳跃型的”，想法很超前。我最近还看到一篇文章说，聪明的人思维都是“跳跃型”的。实事求是地说，绝大部分老板都比所在企业的其他人厉害，否则怎么可能成为老板呢？问题是，老板厉害了，特别是老板的认知走在前了，其他人跟不上，有啥用呢？企业毕竟不是靠老板一人啊！
      第二个案例：
      我在一家服装企业做顾问，最近参加了几场产品发布会。每场产品发布会结束，我都会问一些客户（经销商、加盟商、店主），你们觉得新发布的产品怎么样？有些说好，有些说不好。其中有个品牌的产品我是很喜欢的，但有客户说，我不喜欢。我问为什么不喜欢，她说：“太时尚了！”我一瞧这人的打扮、样子，我明白了。
      我在想，如果我们的客户有人喜欢我们的产品，有人不喜欢，这意味着什么？认知不一致呀！如果有一批人认知不一致，我们的产品销售怎么可能全线“飘红”？
      以上两个案例，意思很清楚了。团队成员中的认知差异，是会影响企业的业绩和发展的。
      问题是，怎样确保团队成员，特别管理层成员认知的一致性？并使我们的团队成员认识同步升级？
      我觉得，在团队的认知升级方面，企业的老板和HR需要做以下工作：
      第一，聘用对的人，确保团队成员核心价值观一致。
      核心价值观是我们的思维、做事的方法，是我们的世界观。这是共事、同甘共苦、共同奋斗的基础。
      在当前的形势和环境下，我认为“与时俱进”、“拥抱变化”特别重要。
      我也举个例子。前段时间我见了一位在时尚行业很有名气的“专家”，他在帮一个公司做产品策划时，提出了要教育消费者，我当场提出反对。特别有意思的是，这位专家是“70后”，而他策划的产品定位是“28-35岁”这一年龄层。我告诉他，80后最大的已经37了，我们做的产品是for90后的，如果不了解90后，不能转变心态，那我们弄出的产品是会被人“唾弃”的。
      其实，我已经看到有不少曾经辉煌过的70后、甚至80后，他们中有些人与时俱进的心态、能力都没有了，为此，做出的产品、思路落伍了。
所以，这年头，具有“与时俱进”，“拥抱变化”的心态很重要，不然能力就会跟不上。
       第二，实行“集体学习”，集体升级。
      很早就读过彼得·圣吉写的《第五项修炼》一书，书中提出要打造学习型组织，倡导“团体学习”（Team Learning）。
      彼得·圣吉认为，团体的集体智慧高于个人智慧，当团体真正在学习的时候，不仅团体整体会产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。
      在“团体学习”方面，我党做得特别好。第十八届中央政治局自2012年以来，已经组织了41次集体学习（截止5月26日）。每次集体学习，中央政治局都邀请专家、学者进行讲解。我认为这样的集体学习达到了“同步”、“同频”，使高层很容易达成共识。
      但在我们国家很多企业里，老板不愿意、也不安排与高管一起学习。特别是一些民营企业，老板自己外出学习，学了一些先进理念、做法后，就回到自己企业推广、实施，结果造成“跟不上”、“推不动”。
      在傅盛先生写的“认知三部曲”中，傅盛认为，关键人的关键认知很重要。一个人卓越，造就不了一家卓越的公司；一群人卓越，才能造就一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的认知升级，否则不可能真的上新台阶。
      第三，先行动后思考
      在被誉为“全球50大管理思想家之一，哈佛商学院巡视委员会成员，欧洲工商管理学院组织行为学教授，世界经济论坛全球议程理事会成员，职业与领导力发展方面的权威专家”埃米尼亚·伊贝拉写的《逆向管理》中，埃米尼亚·伊贝拉提出了一个打破认知的方法——“先行动后思考”。 埃米尼亚·伊贝拉认为，改变思想从行动开始。因为“成年人更倾向于先做而后产生新的想法”。
      先行动后思考，要求我们在行动后进行反思、复盘。美国军队就实行AAR(After Action Review)。AAR是对一次事件的专业讨论，侧重于绩效表现，让战士们自己发现发生了什么，为什么发生，以及如何保持优势，改进不足；而联想把复盘当做既是个人的学习机制，也是组织学习机制，更是企业发展机制。
      行动后的思考更利于总结出经验、教训，帮助我们认知升级。
      第四，让“不对的人下车”。
      企业的发展是需要一批有相同认知的人一起努力、一起推动。正如我前面说的，认知不同，不在一个水平上，就会影响企业的发展。在一个企业中，如果有些人不愿意学习进步，不愿意提升自己的认知水平，那就需要劝其“下车”，劝其离开。
      最近，我到有篇文章介绍浙江万事利丝绸文化股份有限公司的一个做法。他们从去年开始为公司全体员工配备了公务手机，手机费用和电话费都由公司承担，但在员工的KPI里有要求新进员工必须达到有2500个粉丝，普通员工要求有3000至3500个粉丝，管理层则要求在4000以上。公司要求员工实行全员营销，向粉丝推送公司的产品。而对这个做法，公司的态度是“认同的留下，不认同的离开”。我虽不完全赞同这样的做法，但对这家公司实行的“不对的人下车”的做法，我是认同的。
      如果一个企业存在着既不认同企业的价值观、要求，又不愿离开的，那这些人必将成为阻碍企业发展的“麻烦”，因此，要确保团队认知一致，同步升级，必须果断、坚决地清除“不对的人”。

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