你是否相信，企业的竞争不是人才的竞争，企业的竞争是团队的竞争。试想一下，在端午节划龙舟的时候，有十个水手，一边的水手，划的是逆时针，一边的水手划得是顺时针，只有夺旗手是人才，那么这条船会怎么样？可能是原地打转的。

所以，企业的竞争，不是人才的竞争，是团队的竞争，那么带领团队的重大误区是什么，我们如何避开所谓的地雷区，进而让企业的绩效能够持续获胜，我们换个思维来思考一下，香港首富也是华人首富，李嘉诚，他有个非常好的经营哲学，他总是去思考，在整个企业竞争中会遇到什么样的挑战，有可能会失败的原因是什么，进而把它避免掉之后，他就能达到所谓的更高成功的指标。

那么，可能会导致团队失败的原因是什么，核心的根本就是对做好的定义不一致。

首先，你必须先相信，一个领导者必须有一个核心的能耐，有共识才能够共事。所以，领导者的核心能耐就是要不断地、不断地让团队的想法跟你一致性，只有想法是一致性的，行为一致性了，成果才会真正达到一致性。

所以，在经营企业过程当中，我们必须尽全力达到三个一致，即上下一致、左右一致、前后一致。

上下一致，就是意味着从领导者到每一个员工，我们想象一个画面，如果这个时候，你在带领团队的时候，发下一张纸，例如你在开年会，或者在开不一样的月会，或是一个什么样的重要例会等等，把纸发下去之后，让大家默写未来十年公司发展远景，或者是公司的使命，或者是阶段性的目标，试问每一个人都能写出来一模一样的答案吗？如果答案是不行的话，那表示没有做到所谓的前后一致，左右一致。

左右一致的定义是什么，就是代表各部门的想法是一致性的。

然而何为前后一致，也就是说，在三年前和三年后大家的想法都是一致性的，当然可能目标要不断的更替升级等等，但是我们终极的愿景，我们的使命是不变的。就像孔老夫子儒家学说里面，一个很重要的终极愿景就是世界大同，所以呢，这个方向感是很重要的，我们是否能够有真正达到的一致性？

再重复强调一下，在带领团队当中，我们要避免最大的误区，就是对做好的定义不一致，我们要尽全力做到三个一致，上下一致、左右一致跟前后一致。所以，一个企业家的关键身份之一，就是当导师，导师又分三个维度，第一个是导入，第二个是导正，第三个是导航。

导入，我们必须学会当老师的功能，然后循循善诱，因材施教，有教无类，同时要寓教于乐。我们要做导正，做教练的工作，激发这个团队正向行为，包括更好动机的引发，进而达到更好的工作成果。

再者，必须学会导航，一个领袖，必须学会在整个经营团队过程当中，要有清晰的思路，更好的状态，就像一个机长一样，他必须随时随地处于一个最好状态的品质。就像黄杉资本的创始人说过的，一个企业，当他们有更好的资金成长的时候，他们要投入一个企业的时候，他们重视的是这个领袖的状态品质。

所以，我们必须要学会当好老师、教练和领袖。更重要的是，试想一下，通常员工在做事情的时候，他对做好跟做完肯定是不一样的概念，其实领导者每天坚持做好一件事情，团队的绩效一定会持续提升。

我们换个角度来思考一下，当员工在看一本书，他只看到了第10页，然而你在看同一本书，你却看到了178页，那么，你们的思想高度已经不一样了，不是吗？所以，领导者每天要做的一件事情，就是将团队的想法，每个人的想法，不断地翻到同一页。

再次强调，领导者每天要坚持做好一件事情，就是想尽任何的方法，当好老师、教练和领袖，不断地导入、导正、导航，让所有团队的想法跟你“翻到同一页”，这个概念是非常非常重要的，就像《功夫熊猫3》里面有一个很经典的台词，如果你没有去做你不熟悉的事情，那么你是不会进步的，也就是说，你要跨出你的舒适区，你要让你的团队，能够激发他们正向的潜能，进而达成彼此企业所想要的共同目标。

那么，你就必须不断的不断的用更好的高超手法，更好地智慧、更慈悲的胸怀，让你的团队能够不断的不断的跟你的想法翻到同一页。所以永远记住，领导者的核心工作之一就是要不断地取得员工全力以赴的承诺。

再则，试想一下，我在广州华南理工大学，有长达十年的任教，包括在清华大学曾经也做不一样的开课与分享，包括在全国各地做些不一样的交流的时候，我常常会问很多的企业家同一个想法，也允许我问你一下。

试想一下：通常在带领团队的时候，是员工比较会问问题，还是领导比较会问问题？这时候，你可能会想，老师我知道，我可能认为，是领导比较会问问题，然而其实答案是，员工比较会问问题。为什么？你知道吗，员工最厉害的一招是什么，报告领导，这件事该怎么做？领导好为人师的个性就出来了，我告诉你，这件事就这样做吧，一二三四五六七八九十把他写下来，好，去做吧。然后，员工离开的时候，心里还在想，笨领导！你付我高薪水，责任你扛。 

所以记住：带领团队过程当中，永远永远避开一个另外的地雷区，就是付高薪水，将员工培养成高级传声筒。你必须学会让员工有更好地负责任的态度，当责的态度。当仁不让，责无旁贷的态度，怎么培养呢，记住有一个小小的窍门，学会反问员工，我们想象一下，有一个技巧，叫做定时炸弹发问法，也就是说，当你接到炸弹的时候，你必须把这个炸弹丢回去，这是非常重要的。

如果你的员工说，领导，这件事情该怎么做比较好呢？你要反问他说，如果你是我，你会怎么做？学会让员工有更好独立思考的能力，最后一个小技巧，尽量少问为什么，多问如何，当你问为什么的时候，员工有可能还是找理由，例如，你为什么会迟到？他会找N个理由。或者你换个问法是，你如何不再迟到，当你这样问的时候，你就把它的注意力放在了未来导向。当你问为什么的时候，你是把对方的注意力放在了过去导向。

所以少问为什么，多问如何，尽量激发员工独立思考的能力，然后尽全力做到分工不分家。每一天只做好一件事情，最重要的一件事情，不断的提升你沟通的能力，不断的不断的增加你智慧的高度，进而更重要的是，想尽任何办法把老师、教练、领袖的工作持续的做到好，将导入，导正，导航最终成为更好的一个觉者型导师，也就是说，每一天将你团队的想法持续的翻到同一页，这是对做好定义的一致性的很重要的核心功课。

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